Методи прийняття управлінських рішень

Методи прийняття рішень - це сукупність розумових і практичних операцій, які використовуються в процесі державного управління для усвідомлення проблеми, постановки цілі, збору необхідної інформації, розробки варіантів рішення, вибору оптимального рішення та організації його виконання.

Оскільки існує велика кількість аспектів, у яких можна розглядати рішення, методи їх прийняття доцільно досліджувати з різних точок зору. Класифікувати їх доцільно також по-різному. У найбільш загальному аспекті методи прийняття рішень потрібно розрізняти за їх спроможністю охопити процес вироблення рішення в цілому. За цією ознакою виділяються дві групи методів: загальні, які охоплюють усі етапи процесу прийняття рішення, і локальні, які застосовуються на одному чи декількох етапах. У свою чергу, їх можна розділити на два різновиди: формальні методи (формально-математичні) та неформальні (інтуїтивно-логічні). До загальних формальних методів можна віднести системний аналіз, який служить методологією вирішення великих проблем, а також лінійне програмування. Загальними неформальними методами є способи прийняття рішень на основі управлінського та життєвого досвіду, інтуїції, тобто традиційні методи вирішення управлінських завдань.

1 Малиновський В Функція прийняття управлінських рішень//Вісник УАДУ -1999 - № З -С 48-49

1. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення Виникнення си гуаші
V
Визначення проблеми
{
Формування вимог до інформації
4^ о,
2. Підготовка необхідної інформації Збір та опрацювання Інформації
і
Оцінка Інформації
JL
3. Підготовка рішень та оптимізація майбутнього рішення V
Визначення альтернативних варіантів рішень
ї
Визначення критеріїв
і
Аналіз можливих наслідків
п
• 4. Прийняття (вибір) рішення > '
Ухвалення рішення
ї
Доведення рішення до виконавців
J L
5. Організація виконання прийнятого рішення Організація виконання рішення
Y
Контроль за виконанням рішення
У
Оцінка рішення та отриманих результатів

Рис. 3.2. Основні блоки процесу вироблення управлінських рішень.



Групу локальних (формальних і неформальних) методів за етапами вироблення рішень можна класифікувати таким чином: І) з'ясування проблеми та постановка мети рішення; 2) збір і обробка інформації, необхідної для прийняття рішення; 3) аналіз варіантів майбутнього рішення, вибір і обгрунтування оптимального; 4)санкціонування відібраного варіанту рішення; 5) організація виконання і контроль за процесом його виконання.

До формально-математичних методів вирішення та вибору оптимального варіанту можна віднести всі методи економіко-математичного (тепер комп'ютерного) моделювання або дослідження операцій. Неформалізованими методами цієї групи для нескладних рішень будуть звичайні методи аналізу, порівняння якісної оцінки альтернатив та ін., а для більш відповідальних - економічні експерименти.

Рішення залежно від повної апріорної інформації, на основі якої вони ухвалюються, поділяються на такі, що приймаються в умовах визначеності (повної та достовірної інформації), ймовірної визначеності (ризику) і невизначеності. Тому групу методів можна поділити на три підгрупи: 1) методи вибору варіанту рішення в умовах визначеної інформації (неформальні - порівняння, аналіз систем тощо; формальні - детермінантне комп'ютерне моделювання, лінійне програмування); 2) методи вибору варіанту рішення в умовах ризику (ймовірної визначеності): вибір рішень на основі екстраполяції тенденцій, комп'ютерного прогнозування, вирішення управлінських завдань із використанням комп'ютерного моделювання, що базується на теорії ймовірностей і статистиці; 3) методи вибору варіантів рішень в умовах невизначеності. До цієї підгрупи відноситься цілий ряд тих же формальних методів, які використовуються і для усвідомлення проблеми та постановки мети рішення (дельфійський метод, "мозковий штурм", методи Монте-Карло, теорія ігор, розробка конкретних ситуацій тощо), а також неформальні методи інтуїтивно-логічного мислення на основі наявних знань і досвіду, експериментування і методи імітаційного моделювання, які займають проміжне становище між експериментуванням на реальних об'єктах і комп'ютерним моделюванням (експериментуванням на моделях).

За способом ухвалення управлінських рішень можна виділити два основних методи: індивідуальний та груповий (колективний). Обидва ці підходи мають як свої переваги, так і недоліки. Питанням переваги якогось з них було відведено багато досліджень і за їхніми результатами можна зробити такі висновки:

1 .Групове ухвалення рішень в цілому краще, ніж індивідуальне.

2.У ситуаціях, що виникають при розв'язанні складних проблем, групове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.

З.У ситуаціях, що виникають при розв'язанні простої проблеми формального процедурного характеру, загалом кращими є рішення однієї людини.32

Як бачимо, групове ухвалення рішень має переваги, однак недоліки цього методу зумовлюють застосування у певних ситуаціях індивідуального підходу. Розглянемо переваги і недоліки цих методів.

Переваги групового ухвалення рішень виявляються у таких аспектах. По-перше, цей підхід переважає індивідуальний за обсягом знань та інформації, що впливають на рішення. Цілком очевидним є те, що знання й досвід групи (колективу) є більшими, ніж знання й досвід однієї особи. Це одна з причин того, що для вирішення багатьох складних проблем групове рішення буде кращим. По-друге, цей метод дозволяє висунути більше перспектив й розглянути більше альтернатив. По-третє, групове рішення забезпечує засоби, які дають можливість домогтись його схвалення та виконання, що є істотною вадою індивідуального підходу. Груповий метод, крім того, є характерним для системи людських вартостей демократичного суспільства. Люди схильні ухвалювати групові рішення, якщо вони виробляються відкрито і чесно, а всі зацікавлені особи мають можливість брати участь у цьому процесі. Нарешті, цей підхід володіє певними комунікативними перевагами у донесенні рішень до всіх зацікавлених сторін, що сприяє його усвідомленню усією організацією.

До недоліків групового прийняття рішень можна віднести порівняно довгу тривалість процесу його ухвалення, що при обмеженому часовому просторі робить цей метод непридатним для застосування. Наступною вадою може бути домінування в групі однієї особи чи тиск певного угрупування, що може серйозно вплинути на ефективність групового рішення. До серйозних недоліків групового підходу відноситься практика прийняття рішень ще до остаточного розгляду всіх ідей, пропозицій та альтернатив. Як пише Д.Стонер, "нерідко ухвалюється перше рішення, що одержало помітну підтримку, - навіть попри те, що ця підтримка пояснюється не об'єктивною якістю, а майстерністю подачі".33

Нарешті, при груповому прийнятті рішень не завжди чітко визначена відповідальність за кінцеві результати. Результати управлінської діяльності повинні бути персоніфіковані, що при груповому ухваленні рішень зробити непросто. Незважаючи на ці недоліки, важливо зрозуміти, що групове ухвалення рішень має свої суттєві переваги і у багатьох ситуаціях ефективніше за індивідуальне.

Груповий метод, у свою чергу, має декілька своїх специфічних форм ухвалення рішень, які залежать від цілі, що переслідує керівник. За цією

32 Райт Г. Державне управління - С 138.

33 Stoner. James A F Management. Second Edition. 1982. New .lersev. Prentice-НяН Inr n

ознакою можна виділити щонайменше чотири колективні форми у процесах прийняття рішень:

-до прийняття рішень залучаються спеціалісти різного профілю для всестороннього аналізу проблеми;

-спільний аналіз проблем і підготовка рішень застосовуються з метою мобілізації колективного досвіду та знань для вирішення складних завдань функціонування та розвитку системи управління. Це дає змогу вибрати найбільш оптимальне рішення, ширше охопити ситуацію, детальніше розділити загальне завдання на часткові;

-спільне прийняття рішення застосовується для врахування різних точок зору, різних позицій, узгодження різних інтересів та забезпечення взаємодії;

-рішення приймається спільно для мобілізації ініціативи виконавців.

В управлінській практиці застосовуються три методи групового ухвалення рішень, завдяки яким можна уникнути деяких вад цього підходу. Вони сприяють розширенню відкритості процесу і значно обмежують негативний вплив індивідуума чи проблем групового мислення.

Перший - колективне обговорення проблем при повній свободі , висунення проектів рішення. Цей метод сприяє відкритості процесу групового ухвалення рішень. Він особливо придатний при вирішенні нестандартних проблем, що потребують новаторських творчих рішень.

Другий - умовно груповий метод. Він відрізняється від попереднього підходу обмеженням міжособового спілкування в процесі ухвалення рішень. Тут переважають індивідуальні зусилля членів групи у виробленні проблемних рішень. Цей метод сприяє досягненню згоди без особливо великих дискусій і обговорень.

Третій метод отримав назву дельфійського. Він застосовується у тому випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному приміщенні. Дельфійський метод є тривалішим порівняно з попереднім умовно груповим методом. Його суть зводиться до того, що кожен член пропонує можливе рішення проблеми, відповідаючи на запитання. При цьому відповіді даються анонімно і ніхто не знає про відповіді інших. Результати опитування зводяться в таблицю і доводяться до опитуваних. Члени групи погоджуються з певними рішеннями або пропонують нові ідеї. Ці стадії повторюються, допоки анонімна група не досягне остаточного рішення. Дельфійський метод надто складний для використання у більшості ситуацій з огляду на те, що члени групи не зустрічаються між собою. А це, у свою чергу, не дає змоги розширювати список ідей чи вдосконалювати їх у ситуаціях, коли члени групи не мають фізичної змоги бути разом.

Жодна з тих моделей, про які йшлося вище, не дає чіткої відповіді щодо того, який з методів прийняття рішень слід використовувати -індивідуальний, груповий чи дорадчий. Існує модель, яка забезпечує спосіб

визначення кращого методу ухвалення рішень. Вона відома як модель Врума-їтона, двох дослідників, які винайшли цей підхід ухвалення рішень. Ця модель допускає п'ять методів ухвалення рішень, а саме:

1 .Керівник ухвалює рішення сам.

2.Керівник просить інформацію у підлеглих, але ухвалює рішення сам.

3.Керівник повідомляє підлеглих про ситуацію, просить у них інформацію й оцінку, не призначаючи зборів групи, й ухвалює рішення сам.

4.Керівник і підлеглі збираються, щоб обговорити проблему, а керівник приймає остаточне рішення.

5.Керівник і підлеглі збираються для обговорення проблем і колективно приймають рішення.34

У цій моделі використано метод "дерева рішень" з тим, щоб визначити, які типи методу ухвалення рішень найбільш прийнятні залежно від реакції на ситуативні чинники. Після отримання відповіді на кожне запитання дотримуються маршруту "дерева рішень" для того, щоб знайти відповідний метод для конкретної ситуації. Такий підхід до ухвалення рішень підтвердили багаторічні дослідження, а розвиток комп'ютерної техніки дав змогу відкинути критичні закиди у надмірній складності та суб'єктивності для його використання. Ця модель є найпродуктивнішою для керівників у виборі авторитарного, групового чи консультативного підходу до ухвалення рішень та спонукає того, хто приймає рішення, мислити логічно і дисципліновано. Практика показує, що керівники, які використовують модель Врума-їтона, краще виконують свої обов'язки, ніж ті, хто нею нехтують.

Отже, ми розглянули процес ухвалення рішень - найістотнішу спеціалізовану функцію державного управління. На основі поданого матеріалу видно всю складність цього процесу, а тому сподіваємося, що читач зможе підходити до ухвалення рішень з адекватною оцінкою його вирішення за допомогою відповідних методів, які допоможуть уникнути багатьох проблем.

3.3.3. Функція організації діяльності

Організація взаємодії і повноважень

Основною метою організаційної функції є забезпечення переходу від стратегії до структури організації.

Організація як спеціальна функція державного управління - це процес побудови структури органу управління, що дас можливість службовцям ефективно взаємодіяти для досягнення мети організації.

Головними характеристиками організації служб є:

- ефективність, досягнута за рахунок суворого розподілу обов'язків між державними службовцями, що дає можливість використовувати

34 Райт Г Державне управління. - С 143

висококваліфікованих спеціалістів на керівних посадах;

- сувора ієрархієзація влади, що дає змогу вищій за рангом посадовій особі здійснювати контроль за виконанням завдань співробітниками, нижчими за рангом;

- формально встановлена і чітко зафіксована система правил, що забезпечує однотипність управлінської діяльності і застосування загальних інструкцій до окремих випадків у найкоротший термін;

- безособовість адміністративної діяльності й емоційна нейтральність відносин, що складаються між функціонерами організації, де кожен з них виступає не як індивід, а як носій соціальної влади, представник певної посади.'5

Організаційний процес поділяють на два аспекти:

- поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, тобто побудова структури;

- організація взаємовідносин і повноважень.

З метою реалізації потенціалу органу управління в організаційну структуру впроваджується механізм координації та інтеграції всіх підрозділів. Інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації для здійснення її функцій та цілей.

Засіб, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував свою роботу іншим, він змушений виконувати її сам. Оскільки суть управління зводиться до вміння досягти виконання роботи іншими, то делегування - це той процес, який перетворює особу в керівника. Але повністю відповідальність не може делегуватися. Якщо передбачається, що конкретний службовець бере на себе відповідальність за певне завдання, то організація повинна надати йому певні ресурси для його виконання, тобто повноваження.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Працівник зобов'язується на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що службовець відповідає за результати виконання завдання перед- тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, а власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за вирішення певного завдання, залишається відповідальною за якісне завершення роботи, навіть коли не виконувала його особисто.

35 Арсеєнко А . Грищенко К Привалов Ю Сучасні проблеми функціонування державної служби (аналіз ЗІШ\бІжних матгшаїїв) // Вісник УАЛУ - 1997 - №4. - С. 66

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання поставлених перед організацією завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Повноваження відрізняються від влади. Повноваження - це право щось зробити, а реальна влада -можливість його виконання. Зрозуміло, що повноваження завжди обмежені, а тому слід розглянути відносини між рівнями повноважень. Вони проявляються у формі двох загальних типів: лінійних і штабних (апаратних) повноважень.

Лінійні - це такі повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших, є ланцюг команд, який створюється лінійними повноваженями. Лінійні повноваження створюють струнку систему координації, коли всім відомі відповідальні особи, а також у компетенції якого службовця знаходиться вирішення того чи іншого питання. Існують дві характерні ознаки координації і лінійних відносин:

- єдиноначальність - принцип, згідно з яким підлеглий повинен отримувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Такий підхід підтвердив свою практичну цінність як координуючого механізму і знайшов своє широке застосування в управлінській діяльності;

- обмеження кількості працівників, які безпосередньо підлеглі одному керівнику. Дослідження показали, що оптимальна величина так званої норми керування коливається в межах 7-10 осіб. Але така кількість не є абсолютною, все залежить від культури управління, характеру виконуваних функцій, характеристики персоналу і здібностей керівника.

Штабні (апаратні) повноваження відповідають певним типам адміністративного апарату. Вперше поняття штабу було запроваджено О.Македонським. З метою спрощення управління військами офіцери були поділені на стройовий і штабний склад. Останні не здійснювали безпосереднього управління солдатами, а розробляли військову стратегію, яку втілювали в життя стройові офіцери.

Штабні повноваження класифікуються на: 1) рекомендаційні;

2) обов'язкові узгодження (які не обов'язково виконує лінійне керівництво);

3) паралельні повноваження (необхідність двох підписів);

4) функціональні та лінійні повноваження (усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками).

В організації як системі виділяють структури і ланки. Структури слід розглядати як спосіб організації системи, а ланки - здатність керівників та інших посадових осіб здійснювати регулювання і координацію діяльності декількох структурних підрозділів. При цьому вплив здійснюється за

ступенями управління, які характеризують песлідовність підпорядкування одних ланок управління іншим.


0006981239446490.html
0007090310945954.html
    PR.RU™