Рекомендации науки про поведение по проведению эффетивного контроля

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать неумышленного негативного влияния контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность . Эти рекомендации таковы.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отображают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установлены ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно больше интенсивного их привлечения в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не побаиваясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен уважает, что любой руководитель, который осуществляет контроль в организации, – от президента к бригадиру – должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться как стандарты в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут искреннюю цель контроля и помогут установить спрятанные недосмотры в системе контроля, неочевидные для ее творцов из высшего руководства фирмы.

ИЗБЕГАЙТЕ ИЗБЫТОЧНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, котором нужно задавать при введении того или другого типа контроля, который выплывает « чиНеобхідно это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ТВЕРДИ, НО ДОСЯГАЕМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мэр контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ожидает от них организация. Однако в соответствии с мотивационной теорией ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, какие они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на настолько низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Красивый менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих расхождений.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. В соответствии с теорией ожидание существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не чувствуют такую связь или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

  1. Информационно-управляющие системы в планировании и контроле. Эффективность ИУС.

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Как было отмечено выше, многие действия по планированию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применениеформальных методов сбора и обработки информации.

Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации,чем это обычно кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. Такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.

То множество конкретных видов деятельности, о которых необходима информация, является лишь верхушкой айсберга. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается готовая продукция. Если и внешняя среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.

Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, — в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС.

Было предложено множество определений ИУС, что породило значительную путаницу и недоразумения. Здесьинформационно-управляющаясистема определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Чтобы понять, что такое ИУС, нужно знать, чем она не является. Начнем с того, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговориться, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой организации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.

Вторая неверная посылка состоит в том, что ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для президента, доклады инспекторов о простое машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы «Америкен Телефон энд Телеграф» — все это примеры применения ИУС.

  1. Значение управления трудовыми ресурсами для достижения успеха организации. Деятельность менеджера.
Управление - это рациональное и эффективное использование имеющихся ресурсовдля достижения поставленной цели. Это сознательная деятельность людей (сприменением научных данных), направленная на обеспечение и нормальноефункционирование системы. Сейчас активно внедряется в практику теория«Менеджмента», т.е. такого типа научно-практического управления людьми ипроизводством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболееэкономичным и гуманным путем.Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд,интеллект и мотивы поведения других людей, т.е. это функция или виддеятельности по руководству людьми, а также область знаний, помогающаяреализовать эту функцию.Управление как системное отношение субъекта и объекта и обусловлено:- наличием субъекта управления (тот, кто управляет) и объекта управления(тот, кем управляют);- существованием между объектом и субъектом прямой (отдание команд,распоряжений) и обратной связи (информирование о выполнении или невыполнениикоманд субъекта управления). Социальное управление в обществе подразделяется на два вида:государственное (управление делами государства) и негосударственное(управление делами частных организаций, общественных формирований и т.п.).Существует три принципиально различных инструмента управления,воздействия на людей:- иерархия, т.е. организация, в основе которой лежит воздействие по принципуотношения власти - подчинение;- культура, т.е. комплекс разрабатываемых и признаваемых обществом иорганизацией ценностей социальных норм и установок, шаблонов поведения.- рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных накупле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесииинтересов продавцов и покупателя.Сегодня наблюдается комплексное сочетание этих вариантов, и в зависимости отудельного веса каждой части определяется тип системы управления.Эволюция управления заключается в использовании достижений ряда наук длярешения главной задачи - как получить желаемые результаты на основесогласованных действий многих людей, производящих продукцию и использующихдля этого многообразные ресурсы.1. Первый подход в теории управления - «тейлоризм», т.е. попытка перенесенияидей инженерных наук на управление производством и госуправление(механистический или технократический подход).2. Следующий шаг - формирование и распространение «принципов управления»Файоля (Франция), ориентированных на построение формальных организационныхструктур и систем и ставших основой «науки администрирования».3. Третий шаг - зарождение в 30-е годы «школы человеческих отношений», т.е.внедрение в системы управления достижений психологии и социологии.4. Развитие в 50-60-е годы количественных методов обоснования решения(вторжение в науку управления математики и компьютерных методовинформационного обеспечения).5. 70-е годы - зарождение «ситуационного подхода» вместо универсализма посхеме: тип среды - форма управления. Основа - идея. Что любая организация -это открытая система, приспосабливающаяся к своей внутренней и внешней среде,причем главные причины того, что происходит внутри системы, необходимо искатьвне ее.6. 80-е годы - оценка значения «организационной культуры».7. 90-е годы - комплексный подход.
  1. Этапы формирования трудовых ресурсов.

Управление трудовыми ресурсами включает этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения. 6. Обучение работников. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Внутрифирменное движение кадров (повышение, понижение, перевод, увольнение). 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.


  1. Необходимость, сущность и этапы развития трудовых ресурсов. Проблема подготовки руководящих кадров.

Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.

Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.

1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Например, в США в рамках системы профессиональной информации регулярно издаются «Словарь профессий», «Справочник профессий», «Справочник наиболее требуемых профессий». В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, затрат на подготовку специалистов.

Процедура адаптации персоналапризвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Обычно программа ориентации затрагивает следующие вопросы:

• общее представление о компании (цели, традиции, нормы, потребители, информация о руководителях и др.);

• политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила охраны коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.);

• оплата труда;

• дополнительные льготы;

• охрана труда.

Кроме общей программы, может быть проведена специальная программа, которая предполагает беседы с сотрудниками подразделения и собеседование с непосредственным и вышестоящим руководителями. Затрагиваются вопросы: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

2. Обучение (или подготовка кадров). Технические и технологические инновации требуют постоянного переобучения кадров. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Исследователи выделяют 2 современные основные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы (теоретический курс в колледжах, университетах, также внутриорганизационные курсы, переподготовка на рабочем месте); обучение с отрывом от работы (в специализированных профессионально-технических заведениях и центрах подготовки кадров).

Уже с 70 годов прошлого столетия большинство руководителей американских корпораций затраты на обучение рассматривали как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли (например, «ЮМ» - 750 млн.долл., 5 % затрат на оплату труда).

3.Оценка трудовой деятельности. Позвольте напомнить вам, что оценка труда - это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка результатов деятельности служит 3 целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение и понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: информирование работников об относительном уровне их работы. Работник должен не только знать достаточно ли он хорошо работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: определив сильных, организация может должным образом вознаградить их.

4. Подготовка руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией. Организация определяет, кто из руководителей и специалистов обладает способностью к управленческой деятельности, нуждается в обучении и переподготовке. Таким образом, организация создает кадровый резерв.

Типы кадрового резерва различаются по виду деятельности, по времени назначения.

По виду деятельности выделяют:

1) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (выбирают профессиональную либо руководящую карьеру);

2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентация на руководящую карьеру).

По времени назначения формируется:

1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в
настоящее время;

2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие

работники аппарата, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень -заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

  1. Составляющие качества трудовой жизни. Механизм воздействия качества трудовой жизни на успех организации. Роль менеджера.

Современная теория и практика организации труда тесно связаны с концепцией качества трудовой жизни, получившей широкое распространение во многих промышленно развитых странах мира, отвечающей требованиям рассмотренных выше подходов и позволяющей реализовывать социотехнический тип управления трудовой деятельностью. Концепция качества трудовой жизни обобщает многие сложившиеся во второй половине XX века трудовые теории — «человеческих отношений», «обогащения содержания труда», «производственной демократии», «гуманизации труда» и др.
Основные положения и требования, составляющие суть концепции качества трудовой жизни:
• высокая содержательность труда;
• справедливое и надлежащее вознаграждение за труд;
• безопасность и комфортность условий труда;
• непосредственная возможность использовать и развивать потенциал работников, удовлетворять их потребности в самореализации и саморазвитии, обеспечивать их профессиональный рост;
• гарантии уверенности в будущем (гарантии занятости);
• благоприятный социально-психологический климат, хорошие взаимоотношения в коллективе;
• определенная самостоятельность в работе;
• участие в управлении.
Важнейшим средством реализации концепции качества трудовой жизни является организация труда.

  1. Понятие операционной системы ее составляющие. Классификация операционных систем.
В общем виде организацию можно рассматривать как открытую систему, котораяпреобразует входные величины в выходные. Рисунок 1 раскрывает эту идеюприменительно к операционной функции. Полная система производственнойдеятельности организации называется операционной системой, онасостоит из трех подсистем. Для иллюстрации каждой из подсистеммы воспользуемся примером университета.1. ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА выполняет производительную работу,непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты.Для университета основными результатами деятельности являются разработка ираспространение знаний. Основная роль человеческого фактора проявляется всоздании этих результатов через научно-исследовательскую и педагогическуюдеятельность профессорско-преподавательского состава. Материалы, в том числебумага и канцелярские товары, потребляются перерабатывающей подсистемой.Требуются капиталовложения в виде классных комнат, лабораторий, кабинетов,мебели, оборудования. Необходимо получать информацию о достижениях в различныхобластях науки из разнообразных печатных источников, путем проведения заседанийкафедр, поддержания профессиональных контактов с коллегами из другихуниверситетов. Нужна подача энергии от коммунальных служб для освещения,отопления и кондиционирования университетских помещений, а также энергия дляработы ЭВМ, полиграфического и другого оборудования.2. ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ не связана прямо с производствомвыхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающейподсистемы. В университете подсистема обеспечения включает библиотеку,вычислительный центр, ремонтно-эксплуатационную службу, почтовое отделение,книжные киоски, кафетерий, типографию, группу режима университетского городка.Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, можетбыть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. Вуниверситете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а вкоммерческом предприятии она может оказаться основной перерабатывающейподсистемой.3. ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ получает отперерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенномпроизводстве. Информация поступает из внутренней среды организации: о целях,политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация оспросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии,правительственных нормативных актах и других факторах, поступает из внешнейсреды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычнобольшой объем достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должнаработать перерабатывающая подсистема. Конкретные вопросы, подлежащие решению,как правило, включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию,управление материально-производственными запасами, контроль качества. Вуниверситете эти функции планирования и контроля выполняют администрацияуниверситета, в том числе и деканаты, приемная комиссия, регистрационное иплановое бюро университетского городка.
  1. Стратегические цели и стратегические решения при создании и налаживании операционных систем. Выраженная компетентность и конкурентоспособность операционной системы.
  1. Проектирование изделий и процессов в производстве. Критерии выбора. Жизненный цикл изделия и процесса.
Когда изделиеспроектировано, необходимо определить этапы процесса производства этогоизделия. Как и при проектировании изделия, разработчик процесса долженрассмотреть относительную значимость следующих критериев проектированияпроцесса производства:1. Производственная мощность.2. Экономическая эффективность.3. Гибкость.4. Производительность.5. Надежность.6. Ремонтопригодность.7. Стандартизация и постоянство результатов.8. Безопасность и промышленная санитария и гигиена.9. Удовлетворение жизненных потребностей рабочих.Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен сделать выбор вариантов в следующих областях:1. Тип перерабатывающей системы (проектная система, мелкосерийноепроизводство, массовое производство, непрерывный процесс, комбинациявышеперечисленных вариантов).2. Собственное производство или приобретение некоторых комплектующих изделий.3. Выполнение некоторых задач своими средствами или передача их субподрядчикам.4. Методы переработки (например, окраску можно вести распылением, кистью,окунанием).5. Степень механизации и автоматизации.6. Степень специализации труда рабочих.Вполне очевидно, что разработка изделия влияет и на проектирование процесса.Так, например, процесс приготовления стандартных бутербродов нельзяэффективно применить для приготовления бутербродов по заказу отдельныхклиентов. Поэтому разработчики изделий и разработчики процесса должны тесносотрудничать друг с другом. Они должны полностью понимать, какие именнопотребности клиентов собирается удовлетворить операционная система и какаяименно выраженная компетентность поможет добиться нужнойконкурентоспособности. 2.2 Жизненный цикл изделия и процессаПо мере прохождения изделия по циклу своей жизни процесс, посредством которогопроизведено данное изделие, тоже должен развиваться вполне предсказуемымобразом. Если жизненный цикл процесса будет развиваться не в ногу с жизненнымциклом изделия, конкурентоспособность организации может быть серьезноподорвана.На начальной стадии жизненного цикла изделия объемы его продаж низки.Конструкция изделия может быть еще не вполне стабильной, аконкурентоспособность основываться на его отличительных признаках, а не нацене. На этой стадии процесс производства должен быть достаточно гибким,чтобы его можно было быстро изменить в соответствии с изменениями вконструкции изделия. Способность производить в больших количествах и свысокой экономической эффективностью не очень важна. Процесс в это времяможет быть трудоемким, мелкосерийным и неавтоматизированным.В процессе усовершенствования продукта его конструкция будетстандартизироваться все в большей мере, объемы сбыта возрастут. Основнымфактором конкурентоспособности при этом, видимо, станет цена. Вопросыэкономической эффективности и стабильности выпуска продукции приобретутважнейшее значение. Процесс производства при этом станет капиталоемким,высокоавтоматизированным, нацеленным на массовый выпуск продукции.Замечательный пример этой концепции жизненного цикла «ИЗДЕЛИЕ– ПРОЦЕСС» в последние годы продемонстрировала промышленность по выпуску персональныхкомпьютеров. По мере становления изделия возросли объемы продаж и цены наперсональные ЭВМ сильно упали. Чтобы сохранить конкурентоспособность «Ай БиЭм», «Эппл» и другие изготовители персональных компьютеров заменили трудоемкоепроизводство высокоавтоматизированными заводами.
  1. Современные виды производственных систем. (САПР, АСУП, Роботы, САС, ГПС, ИАСУП)
рогресс в повышении быстродействия компьютеров и в их применении привел креволюции в проектировании производственных систем. В этом разделе мыкоснемся рада технологий, основанных на использовании компьютеров,применяемых в производствах, ориентированных на выпуск товаров. Система автоматизированного проектирования (САПР) позволяетразработчику технических изделий работать с терминалом компьютера и создаватьнеобходимую документацию, которую раньше приходилось выполнять вручную. Ееможно хранить в памяти компьютера, легко извлекать оттуда и вносить необходимыеизменения. Когда нужно, компьютер может перенести чертежи на бумажный носитель.Он позволяет резко ускорить дело разработки и вычерчивания проекта и даетбольшие возможности для проработки различных вариантов. Кроме того, по мереразработки проекта компьютер может вести проверку на отсутствие некоторых видовошибок. Автоматизированная система управления производством (АСУП). Поднею понимается целый ряд технологий, позволяющих управлять и контролироватьработу производственного оборудования при помощи компьютера. Эта технологияидет дальше обычной автоматизации в основном за счет обеспечения гибкостипроизводственного процесса. Компьютер может передать на управляемую им единицуоборудования новый набор команд и изменить выполняемую оборудованием задачу. Роботы представляют собой программируемые устройства,манипулирующие материалами и рабочими инструментами, что раньше приходилосьделать силами рабочих. Применение роботов особенно эффективно на монотонных,часто повторяющихся операциях, утомительных и изнурительных для рабочих; длявыполнения операций, где требуется высокая степень стабильности, а также работ,опасных или неудобных для человека. Отличительным свойством роботов являетсятакже то, что их можно перепрограммировать и при необходимости «научить» новойработе. Системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС) или«автоматизированные склады» предусматривают использование управляемыхкомпьютером подъемно-транспортных устройств, которые закладывают изделия всклад и извлекают их оттуда по команде. Компьютер также следит за тем, гдеименно находится каждое изделие. Эти системы не только исключают ручной труд,но и позволяют экономить складские площади, ускорять складские операции иулучшать контроль за материально-техническими запасами.Общей чертой новых технологий является то, что они повышают гибкостьпроизводства. Производственные процессы, в которых объединены все этитехнологии, называются гибкими производственными системами (ГПС). Их достоинством является высокая степень автоматизации без потеригибкости. ГПС позволяют сократить затраты на переналадку оборудования чтообеспечивает экономичность производства небольших партий изделий. Техническиевозможности и конкурентные достоинства ГПС первыми признали японцы.Производители США все еще пытаются сравняться с ними в реализации и эффективномприменении этих технологий.Сочетание названных выше технологий в системе, работающей под управлениеминтегрированной информационной управляющей системы, называется интегрированной автоматизированной системой управления производством (ИАСУП). И хотя такая система пока в основном еще видится лишь на уровнеконцептуальной проработки, необходимые составляющие ее технологии уже реальносуществуют. Проблема заключается в том, чтобы осуществить интеграцию иреализовать управление всеми этими технологиями в единой системе. Многиепрогрессивные промышленные компании с энтузиазмом работают над созданием«завода будущего».3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВ И ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ УСЛУГСейчас в США в сфере услуг занято порядка 70% работающих, значение этогосектора экономики нельзя недооценивать. Многие принципы одинаково применимыкак для производственного сектора экономики, так и для сферы услуг, но есть ицелый ряд специфичных принципов.Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается вхарактере проектирования этих услуг и в процессе, используемом для ихсоздания.
  1. Проектирование количества и мощности предприятий. Значение маркетинговой информации. Требования к месторасположению
На этой стадии разработки операционной системы возникают два взаимосвязанныхвопроса: Сколько объектов и какой мощности требуется создать (другимисловами, создавать ли несколько крупных предприятий или большое количествоболее мелких предприятий)? Где расположить каждый из объектов?Решения о количестве и производительности материально-технических объектовобычно определяются факторами эффективности и маркетинга. Некоторые вполнеопределенные факторы говорят в пользу создания крупных централизованныхпредприятий, другие факторы – о предпочтительности небольших, рассеянныхпредприятий.Фактором, доказывающим пользу крупных централизованных предприятий, наиболеечасто является большая капиталоемкость перерабатывающейподсистемы. В качестве примеров можно назвать электростанции и госпитали, гдетребуется дорогое специальное оборудование. Крупные предприятия предпочтительныи в тех случаях, когда требуется организованно собрать в одно место много людейили различных изделий. Примерами тут служат автосборочные предприятия,аэропорты, региональные склады сети универсальных магазинов.Наиболее частая ситуация, говорящая в пользу большого количества мелкихпредприятий, это когда клиенты сильно рассредоточены и требуется обеспечитьдля них удобный доступ к предприятию. В качестве примера назовем банки,бистро, пожарные станции.В некоторых операционных системах принят комбинированный подход, гдеиспользуются и крупные, и мелкие предприятия. Типичными примерами могутслужить фабрики химической чистки и лаборатории по обработке фотоматериалов.В этих случаях обычно имеется большое количество маленьких рассредоточенныхпредприятий, осуществляющих непосредственный контакт с клиентурой, ицентрализованные капиталоемкие производственные центры, производящиеобработку материалов.4.2 Месторасположение предприятийРешения о месторасположении предприятий обычно идут от общего к частному.Предположим, что изготовитель бытовой электронной аппаратуры решает вопрос оразмещении завода по производству проигрывателей компакт-дисков. При принятиирешения будут последовательно рассмотрены следующие вопросы: на какомконтиненте строить завод, в какой стране, в каком штате или в какойпровинции, в каком городе, на какой площадке или в каком существующем здании.Конечно, не во всех случаях нужно рассматривать все эти уровни. РУВДСоветского района г. Уфы, естественно, нет никакой необходимостирассматривать возможность расположения своего офиса за пределами города.Для удобства рассмотрения вопроса выделяют два уровня решений о местерасположения предприятия: макроуровень – решение о континенте,стране, провинции и городе; микроуровень – выбор конкретнойплощадки или здания для предприятия.Факторы, учитываемые при принятии решения на каждом из этих уровней, будутразличными. Основные факторы, рассматриваемые на макроуровне,следующие:1. Демографические и экономические факторы, влияющие на размер и развитиеосновных рынков сбыта продукции операционной системы.2. Источники и транспортные расходы по доставке материалов, требующихся дляоперационной системы.3. Количество и качество трудовых ресурсов.4. Наличие достаточного количества энергии и воды.5. Политическая стабильность.6. Налоговая политика и поощрение экономического развития.7. Вопросы защиты окружающей среды.8. Стоимость земельного участка и строительства.9. Условия проживания (например, климат, система образования, медицинскоеобслуживание, культура, отдых, преступность).К важнейшим факторам на микроуровне относятся:1. Ограничительные нормы на развитие промзоны, совместимость с соседствующимиобъектами.2. Размер, конфигурация и другие технические аспекты площадки.3. Наличие предпочтительных видов транспорта.4. Объем транспортных перевозок у клиентов, подъезды.5. Наличие и стоимость энергоснабжения и других услуг, в том числе пожарнойохраны и удаления отходов.6. Внешний вид площадки, который может соответствовать или не соответствоватьхарактеру предприятия.7. Близость к жилым массивам и другим объектам, необходимым для служащих.8. Месторасположение конкурентов, особенно предприятий розничной торговли илипо предоставлению услуг.Для многих видов предприятий при решении вопроса о месте расположениядоминирующим оказывается какой-нибудь один фактор. Например, пошивочныепредприятия располагаются вблизи источников относительно дешевого труда,поэтому большая часть этой отрасли промышленности эмигрировала вразвивающиеся страны. Заводы для производства алюминиевых банок для напитковобычно располагаются рядом с производством самих напитков в силу высокихзатрат на перевозку пустых банок. Станции обслуживания автомобилейрасполагаются на улицах или на дорогах с интенсивным движением или наперекрестках, что облегчает подъезд к ним.
  1. Типы планировок производства их достоинства и недостатки, возможности использования.
Следующим шагом после определения производственной мощности и местарасположения предприятия при создании операционной системы будетпроектирование самого предприятия. Эта задача сводится к определениюконфигурации предприятия, т.е. размера и формы строения и расположенияпроизводственных ресурсов внутри него. Мы рассмотрим основные типы проектовили планировки производства и обсудим общие процедуры разработки проекта.ТИПЫ ПЛАНИРОВОК ПРОИЗВОДСТВА. При проектировании производственныхпредприятий в зависимости в основном от типа перерабатывающей подсистемыприменяют три основных вида планировочных решений: пооперационнуюфункциональную схему, линейную поточную схему планировки и фиксированнуюпозиционную планировку.При пооперационной функциональной планировке производственныересурсы группируют по признаку выполняемой работы (процесса), как это показанона рисунке 3. Так, в механическом цехе все токарные станки группируют на одномучастке, все сверлильные – на другом и так далее.Крупные авторемонтные предприятия обычно имеют различные участки для разныхвидов обслуживания: участок регулировки двигателей, участок кузовных работ,участок ремонта передней подвески. Такая планировка обычно используется примелкосерийном производстве, когда отдельные изделия или клиенты переходят содного участка на другой, в зависимости от конкретных требований. Самаятрудная задача при разработке пооперационной планировки заключается вминимизации транспортных операций или передвижений клиента, требующихся дляобработки партии изделий или предоставления услуг клиентам, проходящим черезсистему. ЛИНЕЙНАЯ ИЛИ ПОТОЧНАЯ ПЛАНИРОВКА применяется в массовомпроизводстве или в системах с непрерывными процессами, где каждое выпускаемоеизделие фактически проходит одни и те же операции обработки. Производственныересурсы располагают в виде последовательности рабочих мест в соответствии стеми операциями, которые требуются для выпуска готового «продукта», как этопоказано на рисунке 4. Наглядным примером такой планировки служит сборочнаялиния. В сфере услуг такую планировку следует использовать, например, вучреждении, обрабатывающем заявления на выдачу водительских прав. Основнаяпроблема при такой планировке заключается в правильном распределении нагрузкина рабочие места во избежание образования узких мест. Рисунок 4 – Типичная поточная схема планировки ФИКСИРОВАННАЯ ПОЗИЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА в основном реализуется привыполнении проектов, например, строительных. Изделие или потребитель при этомнеподвижны, к месту работы по мере необходимости подаются различныепроизводственные ресурсы. Такие планировки в основном носят временный характер,и их сохраняют лишь до окончания работы над проектом. Проблема при этойпланировке заключается в том, чтобы расположить производственные ресурсы такимобразом, чтобы они не мешали друг другу.Все три схемы планировки иногда можно обнаружить на одном предприятии.Госпиталь, например, имеет пооперационную планировку (родильное,кардиологическое, радиологическое, хирургическое отделения специализированына разных видах операций). Вместе с тем, в госпитале может иметься клиникадля проведения обследований, планировка которой будет соответствоватьпоточной схеме. Примеры фиксированной позиционной планировки можно найти воперационных и в палатах интенсивной терапии.
  1. Этапы процесса проектирования операционной системы (новая производственная сущность).
ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. Процесс проектированияматериально-технического объекта, производственного предприятия состоит из рядалогически связанных между собой этапов. Нарушение последовательности выполненияэтапов может вести к пагубным для производства ошибкам, исправление которыхобходится очень дорого. Эти этапы включают:1. Сбор исходных данных. Проектировщик должен располагать подробнойинформацией по:а) схеме планировки производственного процесса, размещаемого на предприятии;б) заданной производительности и ассортименту выпускаемой продукции;в) данным по площадке (размер, конфигурация) и любым существующим на площадкезданиям (поэтажные планы, высота перекрытий, несущая способность полов);г) строительным нормам и любым другим нормативным актам, относящимся ктехнике безопасности, охране, защите окружающей среды.2. Определение количества и типов производственных ресурсов, требующихся дляобеспечения заданной производительности. Например, сколько кассовых местнеобходимо предусмотреть в банке для обслуживания ожидаемого числа клиентов?3. Определение площади пола, требующейся для каждого производственногоучастка. Если в отделении офсетной печати будет стоять четыре машины, токакая площадь потребуется для этого отделения с учетом проходов,промежуточных складов, стола мастера, площадей обеспечения, комнат отдыха илиремонтных служб?4. Анализ связей между различными участками включает определение того, какиеиз них следует расположить поближе друг к другу, а какие можно или должноразнести. Может оказаться так, что два участка нужно разместить рядом сучетом перехода материалов или клиентов с одного участка на другой. Ваэропортах, например, конторы по прокату автомашин всегда размещают рядом сотделением выдачи багажа. Некоторые участки приходится разносить, чтоделается обычно по соображениям экологии, техники безопасности и т.д. Участококраски, например, необходимо располагать в удалении от участка пескоструйнойобработки, где выделяется пыль и высок уровень вибрации.5. По результатам этапов 3 и 4 разрабатывается генеральная компоновка суказанием всех размеров и места расположения каждого производственного ивспомогательного участка. При этом обычно прорабатывают несколько возможныхвариантов.6. Четкое определение точного места каждой единицы оборудования, мебели идругих производственных ресурсов на каждом участке. Часто эту работувыполняют с помощью шаблонов, которые накладывают на чертеж генеральнойкомпоновки и, перемещая их в разные положения, добиваются оптимальногорасположения оборудования. В последнее время эту работу выполняют с помощьюЭВМ.Процесс проектирования предприятия ведется с учетом многих факторов ивключает в себя целый ряд компромиссов. Обычно, ввиду весьма высокой степенисложности проблемы, единственно приемлемым подходом является стремление к«согласительному», а не к «оптимизированному» результату. Для проектированияважны как аналитические, так и творческие способности разработчиков.
  1. Организация как система. Системообразующие и системоразрушающие факторы организации.
Применение теории систем в управлении в конце 30-х годов явилось важнейшимвкладом школы науки управления. Системный подход — это не есть набор каких-торуководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению корганизации и управлению. Система — это некоторая целостность, состоящая извзаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристикицелого.Системный подход является не набором каких-либо правил к руководству, а этоскорее способ анализа организационных систем управления. Системный подходосновывается на следующих принципах:1. Единства, т.е. совместного, комплексного рассмотрения системы как целого икак особого составления его частей.2. Развития. Это принцип необходимости изменения системы по отношению квнешней и внутренней среде. Т.е. система - это постоянно адаптирующийсяцелостный механизм.3. Единства общей цели, где предполагается выбор глобальной цели для всехподсистем организации. Оптимум подсистем не является оптимумом для всейсистемы.4. Функциональность, т.е. совместное рассмотрение структуры системы ифункций. Приоритет всегда отдается функции над структурой, где функция —цель, назначение, а структура - состав, элементы. При анализе организационныхсистем необходимо выделять пересечения функциональных и структурныхвзаимосвязей.5. Децентрализация. Сочетание централизации и децентрализации в структуре ифункциях организационной системы может эффективно действовать (адаптироватьсяк внешним и внутренним условиям) только при оптимальном соотношениираспределения решений в управленческих воздействиях.6. Принцип иерархии. Анализ и учет соподчинения и соотношения составляющихчастей системы, их ранжирование.7. Принцип неопределенности, множественности. Детерминированный характерсвязей предполагает жесткую взаимосвязь между причинами и следствиями. Привероятностном подходе нет явной связи между причиной и следствием, где: однапричина может приводить к разным следствиям и наоборот - различные причины(факторы) могут приводить к одинаковым следствиям.8. Принцип организованности, упорядоченности, т.е. выявление процессовпоследовательности и степени выполнения управленческих решений.Можно выделить ряд научных аспектов, которые составляют сущность системногоподхода:1. Системно-элементный, отвечающий на вопрос из чего, каких элементовобразована система;2. Системно-структурный, раскрывающий внутреннюю организацию системы, способвзаимодействия образующих ее элементов;3. Системно-функциональный, показывающий какие функции выполняет система иобразующие ее компоненты;4. Системно-коммуникационный, раскрывающий взаимосвязь данной системы как погоризонтали, так и по вертикали;5. Системно-интегративный, показывающий механизм. Факторы сохранения,совершенствования и развития системы;6. Системно-исторический, отвечающий на вопрос как, каким образом возникласистема, какие этапы в своем развитии она проходила, каковы ее историческиеперспективы. 11. Характеристики организации как открытой системы.Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы отсреды, окружающей систему. Открытая система характеризуетсявзаимодействием с внешней средой. Для закрытых характерна детерминированность илинейность развития. Открытые системы предполагают обмен веществом, энергией,информацией с внешним миром в любой точке, а также стохастический характерпроцессов, подчас выводящий случайность на определяющие позицию. Управлениетакими системами предполагает выработку оптимального варианта на основаниипроработки множества вариантов принятия управленческих решений.Открытая система это такая система, которая имеет постоянные и регулируемыевзаимосвязи с внешней средой. Характер этих взаимосвязей предполагаетизменчивость как внешней, так и внутренней среды. Обобщенные характеристики организации как открытой системы.1. Компоненты или составляющие организации, которые необходимы для достиженияобщей цели системы.2. Связи, т.е. компоненты системы связаны между собой, что обеспечиваетнепрерывность протекающих в системе процессов.3. Структурность. Форма связи организационно закреплена в структуре, чтообеспечивает устойчивость и придает системе стабильность. Для системыструктура важнее, чем функции.4. Взаимодействие, т.е. характер и направленность воздействия однихкомпонентов на другие в результате чего образуется эффект.5. Процессы. В системе одновременно осуществляется ряд процессов, каждый изкоторых связан с какими-либо изменениями. Процессы изменяют ресурсы,входящие в систему и превращающих в продукты или услуги.6. Холизм, эмерджентность. Холизм означает целостность, единство, аэмерджентность появление свойств, возникающих только в результатевзаимодействия ее компонентов.7. Концепция. Система это концепция, ее особая форма, отражает цели иценности людей, которые являются неотъемлемыми частями и реализуютсобственные идеи о том, какая система должна быть.
  1. Эффективность управления.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата." Следовательно, обращаясь к проб-леме эффективности управления персоналом, нужно до этого всего выяснить, что представляют собой издержки и что следует понимать под экономическим эффектом. Эффективность совершенствования системы управения персоналом мо-жет быть оценена на основании таковых субъективных критериев, как:

1) степень сотрудничества разных подразделений и служб со службой управления персоналом;

2) мировоззрение линейных управляющих об эффективности службы управления персоналом;

3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми ра-ботниками при решении кадровых заморочек;

4) доверительность взаимоотношений с работниками;

5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой иным подразделениям; Издержки на улучшение системы управления персоналом подраз-деляются на единовременные и текущие. Часто эти издержки составляют значимые размеры, поэтому их нужно учесть при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.


0101297548522077.html
0101347143860849.html
    PR.RU™